ออกแบบ Sales Incentive ให้ถูกวิธี: เริ่มจากกำไรขั้นต้นและสภาพตลาด ไม่ใช่เปอร์เซ็นต์จากยอดขาย

คำตอบสั้นที่สุด: Sales Incentive ที่ดีต้องจ่ายจาก "กำไรที่ทีมขายสร้าง" ไม่ใช่จาก "ยอดขาย" อย่างเดียว และต้องปรับตามสภาพตลาด วิธีที่ถูกคือเริ่มจากแผนที่กำไรขั้นต้นรายสินค้าและรายลูกค้า จากนั้นดูว่าในตลาดของเรา พนักงานขายมีผลต่อการตัดสินใจซื้อมากแค่ไหน แล้วจึงกำหนดสัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive ตัวชี้วัด และเป้าหมายจากศักยภาพของตลาดจริง ส่วนอัตราจ่ายไม่ควรตั้งขึ้นมาลอยๆ แต่ควรคำนวณย้อนกลับจากรายได้รวมที่ตลาดจ่ายให้ตำแหน่งนั้นหารด้วยเป้ากำไร ก่อนใช้จริงต้องจำลองต้นทุนที่ผลงานหลายระดับ และลองใช้คู่ขนานกับแผนเดิมก่อนอย่างน้อยหนึ่งไตรมาส

คอมมิชชั่น 3% จากยอดขาย ทำไมถึงพบบ่อยที่สุด และทำไมถึงอันตราย

ธุรกิจส่วนใหญ่เริ่มจากโครงสร้างที่ง่ายที่สุด คือขายได้เท่าไหร่ จ่ายให้กี่เปอร์เซ็นต์ เช่น 2% หรือ 3% ของยอดขาย ทุกคนเข้าใจตรงกัน คำนวณง่าย และในช่วงที่บริษัทยังเล็ก ขายสินค้าไม่กี่ตัว กำไรของแต่ละตัวใกล้เคียงกัน วิธีนี้ก็ใช้ได้ดี

ปัญหาเริ่มเมื่อบริษัทโตขึ้น สินค้าหลายกลุ่มมีกำไรต่างกันมาก ลูกค้าบางรายต่อรองราคาหนัก และพนักงานขายมีอำนาจให้ส่วนลดได้ระดับหนึ่ง ตอนนั้นคอมมิชชั่นจากยอดขายจะส่งสัญญาณผิดโดยไม่มีใครตั้งใจ พนักงานขายที่ทำงานอย่างมีเหตุผลจะเลือกขายสิ่งที่ขายง่ายที่สุด ซึ่งมักเป็นสินค้ากำไรต่ำหรือดีลที่ลดราคาไปแล้ว เพราะได้คอมมิชชั่นเท่ากัน

ผลที่เห็นในหลายบริษัทคือยอดขายโตทุกปี ทีมขายได้ incentive เต็ม แต่กำไรขั้นต้นรวมไม่โตตาม หรือแย่กว่านั้นคือลดลง เจ้าของธุรกิจรู้สึกว่ามีอะไรผิดปกติ แต่ไม่เห็นว่าต้นเหตุอยู่ที่โครงสร้างการจ่ายเงิน

ตัวอย่างตัวเลข: ยอดขายเท่ากัน คอมมิชชั่นเท่ากัน แต่กำไรต่างกัน 690,000 บาท

สมมติบริษัทจัดจำหน่ายสินค้าแห่งหนึ่งมีสินค้า 3 กลุ่ม กำไรขั้นต้นต่างกันดังนี้

• สินค้ากลุ่ม A กำไรขั้นต้น 40%

• สินค้ากลุ่ม B กำไรขั้นต้น 25%

• สินค้ากลุ่ม C กำไรขั้นต้น 12%

พนักงานขายคนหนึ่งมียอดขาย 10 ล้านบาทต่อปี และได้คอมมิชชั่น 3% ของยอดขาย หรือ 300,000 บาท

ปีที่ 1 ขายแบบสมดุล: A 3 ล้าน, B 4 ล้าน, C 3 ล้าน ได้กำไรขั้นต้นรวม 2.56 ล้านบาท คอมมิชชั่น 300,000 บาท คิดเป็น 11.7% ของกำไรขั้นต้น

ปีที่ 2 หันไปขายสินค้าที่ขายง่าย: A 1 ล้าน, B 3 ล้าน, C 6 ล้าน ยอดขายยังเป็น 10 ล้านบาทเท่าเดิม แต่กำไรขั้นต้นเหลือ 1.87 ล้านบาท คอมมิชชั่นยังเป็น 300,000 บาท ซึ่งตอนนี้คิดเป็น 16% ของกำไรขั้นต้น

บริษัทเสียกำไรไป 690,000 บาท แต่จ่าย incentive เท่าเดิม และในรายงานยอดขาย พนักงานคนนี้ยังดูเหมือนทำผลงานได้ตามเป้า

ถ้าเปลี่ยนเป็นจ่าย 9% ของกำไรขั้นต้น (ตัวเลขนี้มาจากไหน อธิบายในหัวข้อถัดไป) ปีที่ 1 พนักงานจะได้ 230,400 บาท ปีที่ 2 จะได้ 168,300 บาท รายได้ของพนักงานขยับไปทางเดียวกับกำไรของบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งที่ incentive ควรทำตั้งแต่แรก

ส่วนลดคือจุดที่คอมมิชชั่นจากยอดขายรั่วมากที่สุด

ลองดูสินค้ากลุ่ม B ที่ราคาขาย 100 บาท ต้นทุน 75 บาท กำไรขั้นต้น 25 บาท

ถ้าพนักงานขายให้ส่วนลด 10% เพื่อปิดดีล ราคาจะเหลือ 90 บาท แต่ต้นทุนยังเป็น 75 บาท กำไรจึงเหลือ 15 บาท ลดลง 40%

• ถ้าจ่ายคอมมิชชั่น 3% ของยอดขาย พนักงานได้จาก 3.00 บาทเหลือ 2.70 บาท ลดลงแค่ 10%

• ถ้าจ่าย 9% ของกำไรขั้นต้น พนักงานได้จาก 2.25 บาทเหลือ 1.35 บาท ลดลง 40% เท่ากับที่บริษัทเสีย

เมื่อพนักงานรู้สึกถึงผลของส่วนลดเท่ากับที่บริษัทรู้สึก การต่อรองราคาจะระมัดระวังขึ้นเอง โดยไม่ต้องเพิ่มขั้นตอนอนุมัติส่วนลดอีกหลายชั้น

หลักการข้อแรก: incentive ต้องมาจากกำไรขั้นต้น

กำไรขั้นต้นในที่นี้ควรเป็นกำไรหลังหักทุกอย่างที่ทีมขายมีส่วนตัดสินใจ ได้แก่ ส่วนลดหน้าบิล ส่วนลดท้ายบิล ค่าขนส่งที่บริษัทรับภาระ เงื่อนไขเครดิตที่ยาวกว่าปกติ และของแถม ถ้าไม่หักรายการเหล่านี้ พนักงานขายจะใช้มันแทนส่วนลดราคา และกำไรจะรั่วจากช่องทางอื่นแทน

บางบริษัทไม่ต้องการให้พนักงานขายเห็นต้นทุนจริง ซึ่งเข้าใจได้ ทางออกที่ใช้กันคือแปลงกำไรเป็นระดับ เช่น แบ่งสินค้าเป็น 3 ถึง 4 กลุ่มตามช่วงกำไร แล้วให้แต่ละกลุ่มมีน้ำหนักหรือคะแนนต่างกัน พนักงานรู้ว่าสินค้ากลุ่มไหน "คุ้มกว่า" โดยไม่ต้องรู้ต้นทุนรายตัว

หลักการข้อสอง: อ่านภาพตลาดก่อนกำหนดสัดส่วนเงินเดือนกับ incentive

คำถามที่ควรถามก่อนเรื่องอัตราจ่ายคือ ในตลาดของเรา ลูกค้าซื้อเพราะพนักงานขาย หรือซื้อเพราะแบรนด์ ราคา และความสะดวก

ถ้าลูกค้าเดินเข้ามาเองเพราะแบรนด์แข็งแรง พนักงานขายทำหน้าที่รับออเดอร์และดูแล การจ่าย incentive สูงคือการจ่ายเงินให้ยอดขายที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว ในทางกลับกัน ถ้าทุกดีลต้องหาลูกค้าใหม่ ใช้เวลาหลายเดือน และพนักงานขายเป็นคนออกแบบข้อเสนอเอง สัดส่วน incentive ควรสูงขึ้น เพราะผลงานขึ้นกับตัวพนักงานมาก

แนวปฏิบัติที่พบทั่วไปมีประมาณนี้

• พนักงานขายมีผลต่อการซื้อน้อย (แบรนด์ดึงลูกค้าเข้ามา ขายซ้ำ รับออเดอร์) เงินเดือนต่อ incentive ประมาณ 80:20 ขึ้นไป

• พนักงานขายมีผลปานกลาง (ดูแลลูกค้าเดิม ขยายยอดในลูกค้าที่มีอยู่) ประมาณ 70:30 ถึง 80:20

• พนักงานขายมีผลมาก (หาลูกค้าใหม่ ดีลซับซ้อน รอบการขายยาว) ประมาณ 50:50 ถึง 60:40

เกณฑ์เลือกสัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive: 30:70, 40:60, 50:50, 60:40 หรือ 70:30

คำถามที่ได้รับบ่อยคือ "แล้วบริษัทเราควรใช้สัดส่วนไหน" คำตอบมาจากการให้คะแนน 6 ปัจจัยนี้ ยิ่งตอบ "ใช่" มากข้อ สัดส่วน incentive ยิ่งควรสูง

1. พนักงานขายเป็นคนทำให้ดีลเกิด ไม่ใช่แบรนด์หรือราคา ถ้าลูกค้าเลือกเพราะพนักงานคนนี้ incentive ควรสูง ถ้าลูกค้าซื้อจากใครก็ได้ที่ขายแบรนด์นี้ เงินเดือนควรเป็นหลัก

2. วัดผลได้ชัดและเป็นรายบุคคล ถ้าดีลหนึ่งมีคนช่วย 5 คน หรือต้องรอ 12 เดือนกว่าจะรู้ผล การผูกรายได้ครึ่งหนึ่งไว้กับผลที่วัดยากจะไม่ยุติธรรม

3. รอบการขายสั้น ยอดเกิดบ่อย ยิ่งขายได้ทุกเดือน incentive ยิ่งทำงานได้ดี ถ้าปิดดีลปีละ 3 ครั้ง สัดส่วน incentive สูงจะทำให้รายได้ผันผวนจนคนเก่งอยู่ไม่ได้

4. ส่วนลดและเงื่อนไขอยู่ในมือพนักงาน ถ้าพนักงานกำหนดราคาได้ incentive ที่ผูกกับกำไรจะช่วยคุมวินัยราคา

5. บริษัทรับความผันผวนของต้นทุนขายได้ incentive สูงแปลว่าต้นทุนขายขึ้นลงตามยอด บริษัทที่ต้องการต้นทุนคงที่เพื่อวางแผนกระแสเงินสดควรเน้นเงินเดือน

6. ตลาดแรงงานของตำแหน่งนี้จ่ายแบบไหน ถ้าคู่แข่งจ่าย 50:50 และเราเสนอ 80:20 ที่รายได้รวมเท่ากัน คนที่มั่นใจในฝีมือจะไปอยู่กับคู่แข่ง ส่วนคนที่เลือกเราคือคนที่ต้องการความมั่นคง ซึ่งอาจไม่ใช่คนที่เราต้องการ

30:70 หรือ 40:60 เหมาะกับตัวแทนขายอิสระ ขายตรง ประกัน อสังหาริมทรัพย์ และงานที่พนักงานสร้างดีลเองเกือบทั้งหมดและปิดได้บ่อย ข้อควรระวังคือรายได้ผันผวนสูง คนเก่งที่มีภาระครอบครัวมักไม่เลือก และพนักงานจะไม่ทำงานที่ไม่มี incentive เช่น งานเอกสารหรือดูแลลูกค้าหลังการขาย

50:50 เหมาะกับการหาลูกค้าใหม่แบบ B2B ดีลขนาดกลางถึงใหญ่ รอบการขาย 1 ถึง 6 เดือน ข้อควรระวังคือต้องตั้งเป้าให้แม่น เพราะเป้าผิดครึ่งเดียว รายได้พนักงานผิดครึ่งเดียว

60:40 เหมาะกับงานขายซับซ้อนที่ต้องทำร่วมกับทีมเทคนิค หรือดีลที่ใช้เวลาเกิน 6 เดือน ข้อควรระวังคือถ้าตัวชี้วัดไม่ชัด 40% นี้จะกลายเป็นโบนัสที่ทุกคนได้เท่ากัน

70:30 เหมาะกับการดูแลลูกค้าเดิม ขยายยอดในบัญชีที่มีอยู่ และการขายผ่านช่องทางที่แบรนด์ช่วยดึงลูกค้า ข้อควรระวังคือถ้าตั้ง incentive ต่ำกว่านี้ในงานขยายยอด พนักงานจะทำแค่รักษาสถานะเดิม

80:20 ขึ้นไป เหมาะกับงานรับออเดอร์ ขายซ้ำ และงานที่ผลลัพธ์ขึ้นกับทีมมากกว่าบุคคล incentive ส่วนน้อยนี้ควรผูกกับคุณภาพ เช่น อัตราเก็บเงินหรือความพึงพอใจลูกค้า มากกว่ายอดขาย

ข้อสังเกตคือสัดส่วนไม่จำเป็นต้องเท่ากันทั้งบริษัท ทีมหาลูกค้าใหม่กับทีมดูแลลูกค้าเดิมในบริษัทเดียวกันควรใช้สัดส่วนต่างกัน การใช้สัดส่วนเดียวกับทุกตำแหน่งเพื่อความง่ายมักทำให้ตำแหน่งหนึ่งได้มากเกินและอีกตำแหน่งได้น้อยเกิน

ภาพตลาดยังบอกด้วยว่าควรจ่ายให้กับ "อะไร" ไม่ใช่แค่ "เท่าไหร่"

• ตลาดโตเร็ว ส่วนแบ่งเรายังน้อย: จ่ายให้การได้ลูกค้าใหม่และการเข้าถึงบัญชีใหม่

• ตลาดโตเร็ว ส่วนแบ่งเรามากแล้ว: จ่ายให้ทั้งลูกค้าใหม่และการเพิ่มยอดในลูกค้าเดิม

• ตลาดโตช้า ส่วนแบ่งเรายังน้อย: เลือกกลุ่มลูกค้าที่ทำกำไรได้ แล้วจ่ายตามกำไร ไม่ไล่ตามทุกดีล

• ตลาดโตช้า ส่วนแบ่งเรามากแล้ว: จ่ายให้การรักษาลูกค้าและวินัยด้านราคา เพราะการเติบโตจะมาจากกำไรต่อดีลมากกว่าจำนวนดีล

ข้อสุดท้ายที่ต้องดูคือตลาดแรงงาน ถ้ารายได้รวมของพนักงานขายต่ำกว่าที่บริษัทอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันจ่าย คนเก่งจะลาออกก่อน ถ้าสูงเกินไป ต้นทุนการขายจะกินกำไร จุดเริ่มต้นที่ปลอดภัยคือให้รายได้รวมเมื่อทำได้ตามเป้าอยู่ราวค่ากลางของตลาดสำหรับตำแหน่งนั้น และให้คนที่ทำได้เกินเป้ามีโอกาสได้มากกว่าค่ากลางอย่างชัดเจน

วิธีหาอัตราจ่ายที่ถูกต้อง: คำนวณย้อนกลับ ไม่ใช่ตั้งขึ้นมา

อัตรา 9% ในตัวอย่างข้างต้นไม่ได้มาจากการเดา แต่คำนวณจาก 3 ตัวเลข

1. รายได้รวมเมื่อทำได้ตามเป้า: สมมติตลาดจ่ายตำแหน่งนี้ประมาณ 720,000 บาทต่อปี

2. สัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive: ตลาดนี้พนักงานขายมีผลปานกลาง เลือก 70:30 เงินเดือนจึงเป็น 504,000 บาท และ incentive เมื่อถึงเป้าเป็น 216,000 บาท

3. เป้ากำไรขั้นต้น: 2.4 ล้านบาทต่อปี กำหนดจากศักยภาพตลาดในเขตที่ดูแล

อัตราจ่าย = 216,000 ÷ 2,400,000 = 9% ของกำไรขั้นต้น

ข้อดีของวิธีนี้คือทุกตัวเลขอธิบายได้ ถ้ามีคนถามว่าทำไม 9% คำตอบคือเพราะตลาดจ่ายตำแหน่งนี้เท่านี้ และเป้ากำไรของเขตนี้เท่านี้ ไม่ใช่ "เพราะบริษัทอื่นให้ 3%"

ส่วนที่เกินเป้าควรจ่ายแรงขึ้น และส่วนใหญ่ไม่ควรมีเพดาน

เมื่อผ่านเป้าแล้ว ต้นทุนคงที่ของบริษัทถูกครอบคลุมไปแล้ว กำไรทุกบาทที่เพิ่มขึ้นจึงมีค่ากับบริษัทมากกว่าเดิม การจ่ายอัตราสูงขึ้นสำหรับส่วนที่เกินเป้า (accelerator) จึงคุ้มค่า ในตัวอย่างนี้ ถ้าจ่าย 1.5 เท่า หรือ 13.5% สำหรับกำไรส่วนที่เกินเป้า ต้นทุนจะเป็นแบบนี้

• ทำได้ 80% ของเป้า (กำไร 1.92 ล้าน) จ่าย 172,800 บาท

• ทำได้ 100% ของเป้า (กำไร 2.40 ล้าน) จ่าย 216,000 บาท

• ทำได้ 120% ของเป้า (กำไร 2.88 ล้าน) จ่าย 280,800 บาท

ที่ 120% บริษัทได้กำไรเพิ่ม 480,000 บาท จ่าย incentive เพิ่ม 64,800 บาท เหลือกำไรเพิ่มให้บริษัท 415,200 บาท ต้นทุน incentive รวมคิดเป็นเพียง 9.75% ของกำไรขั้นต้น

เพดาน (cap) มักถูกใส่ไว้เพราะกลัวจ่ายเยอะเกิน แต่ถ้า incentive คิดจากกำไร การจ่ายเยอะแปลว่าบริษัทได้กำไรเยอะกว่า เพดานจะทำให้พนักงานเก่งเลื่อนดีลไปปีหน้าเมื่อทำได้ถึงเพดานแล้ว

มีข้อยกเว้นที่การจำกัดการจ่ายสมเหตุสมผล ได้แก่ ช่วงทดลองงานของพนักงานใหม่ที่เป้ายังต่ำมาก ตลาดที่มีกระแสผันผวนจนคาดการณ์ต้นทุนไม่ได้ และดีลใหญ่ผิดปกติที่ไม่ได้มาจากความพยายามของพนักงาน เช่น ลูกค้ารายใหญ่ที่ผู้บริหารเป็นคนนำเข้ามาเอง กรณีเหล่านี้ควรใช้กติกาเฉพาะ เช่น ลดอัตราจ่ายลงหลังจากจุดหนึ่งแทนการหยุดจ่าย (decelerator) หรือกำหนดกติกาสำหรับดีลประเภทนั้นโดยเฉพาะ ดีกว่าการใส่เพดานกับทุกคน

หลักการข้อสาม: ตั้งเป้าจากศักยภาพตลาด ไม่ใช่ยอดปีที่แล้วบวก 10%

วิธีตั้งเป้าที่พบบ่อยที่สุดคือเอายอดปีที่แล้วบวกเปอร์เซ็นต์ที่บริษัทต้องการ วิธีนี้ทำร้ายคนเก่ง เพราะคนที่ทำได้ดีปีนี้จะได้เป้าที่ยากขึ้นปีหน้า และให้รางวัลกับเขตที่บังเอิญตลาดโต

เป้าที่ยุติธรรมกว่าคิดจากศักยภาพของแต่ละเขต เช่น จำนวนลูกค้าเป้าหมาย ขนาดการซื้อของแต่ละราย และส่วนแบ่งที่บริษัทควรได้ในเขตนั้น เขตที่ตลาดใหญ่แต่เรายังมีส่วนแบ่งน้อยควรได้เป้าการเติบโตสูงกว่า เขตที่เรามีส่วนแบ่งมากอยู่แล้วควรเน้นรักษากำไรและลูกค้า

ตัวชี้วัดไม่ควรเกิน 3 ตัว เช่น กำไรขั้นต้น จำนวนลูกค้าใหม่ และอัตราเก็บเงิน ถ้ามีมากกว่านี้ พนักงานจะจำไม่ได้ว่าตัวไหนสำคัญ และแผนจะกลายเป็นตารางคำนวณที่มีแค่ฝ่ายบัญชีเข้าใจ

6 ขั้นตอนออกแบบ Sales Incentive ที่เราใช้

ขั้นที่ 1 ทำแผนที่กำไร

ดูกำไรขั้นต้นจริงแยกตามสินค้า ลูกค้า และช่องทาง หลังหักส่วนลด ค่าขนส่ง ของแถม และต้นทุนเครดิต ขั้นนี้มักพบว่าลูกค้ารายใหญ่บางรายแทบไม่ทำกำไร และสินค้าบางกลุ่มที่ทุกคนคิดว่าเป็นตัวทำเงินกลับไม่ใช่

ขั้นที่ 2 อ่านภาพตลาดและบทบาทของทีมขาย

ดูการเติบโตของตลาด ส่วนแบ่งของเรา ความแรงของคู่แข่ง และพฤติกรรมการซื้อของลูกค้า เพื่อตอบว่าพนักงานขายมีผลต่อการซื้อมากแค่ไหน และควรจ่ายให้พฤติกรรมอะไร

ขั้นที่ 3 กำหนดระดับรายได้และสัดส่วนการจ่าย

เทียบรายได้รวมของตำแหน่งขายกับตลาดแรงงาน แล้วเลือกสัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive ให้สอดคล้องกับบทบาทในขั้นที่ 2

ขั้นที่ 4 เลือกตัวชี้วัดและตั้งเป้า

เลือกตัวชี้วัดไม่เกิน 3 ตัว ตั้งเป้าแต่ละเขตจากศักยภาพตลาด และคำนวณอัตราจ่ายย้อนกลับจากรายได้เป้าหมาย

ขั้นที่ 5 จำลองต้นทุนก่อนใช้จริง

ทดสอบแผนกับข้อมูลยอดขายจริงย้อนหลัง ดูว่าแต่ละคนจะได้เท่าไหร่ ต้นทุนรวมเป็นเท่าไหร่ที่ผลงาน 80%, 100% และ 120% และถ้าสัดส่วนสินค้าเปลี่ยนหรือส่วนลดเพิ่มขึ้น ตัวเลขจะเป็นอย่างไร ขั้นนี้จะเจอช่องโหว่ส่วนใหญ่ก่อนที่พนักงานจะเจอ

ขั้นที่ 6 ใช้คู่ขนาน สื่อสาร และกำกับดูแล

ใช้แผนใหม่คู่กับแผนเดิมอย่างน้อยหนึ่งไตรมาส โดยแสดงให้พนักงานเห็นว่าถ้าใช้แผนใหม่จะได้เท่าไหร่ ก่อนเปลี่ยนจริง กำหนดกติกาเรียกคืน incentive กรณีสินค้าถูกคืนหรือลูกค้าไม่จ่ายเงิน และทบทวนแผนปีละครั้งตามสภาพตลาด

ใครต้องเกี่ยวข้องบ้าง

การออกแบบ incentive ที่ฝ่ายขายทำคนเดียวมักจ่ายเยอะเกิน ที่ฝ่ายการเงินทำคนเดียวมักซับซ้อนจนไม่มีใครอยากทำตาม ทีมที่ควรมีส่วนร่วมคือผู้บริหารที่ดูแลกำไร ฝ่ายขาย ฝ่ายการเงิน และฝ่ายบุคคล โดยมีพนักงานขายตัวแทน 2 ถึง 3 คนช่วยทดสอบว่าแผนเข้าใจง่ายและยุติธรรมในมุมของคนใช้จริง

สัญญาณว่าแผน incentive ของคุณควรออกแบบใหม่

• ยอดขายโต แต่กำไรขั้นต้นรวมไม่โตตาม

• ส่วนลดเฉลี่ยสูงขึ้นทุกปี

• พนักงานขายส่วนใหญ่ได้ incentive เต็ม แต่บริษัทไม่ถึงเป้ากำไร

• คนที่ขายเก่งที่สุดลาออกไปอยู่กับคู่แข่ง

• พนักงานอธิบายไม่ได้ว่าเดือนนี้ตัวเองจะได้เท่าไหร่

• เป้าของแต่ละคนมาจากยอดปีที่แล้วบวกเปอร์เซ็นต์เท่ากันทุกเขต

• มีดีลถูกเลื่อนข้ามเดือนหรือข้ามปีเป็นประจำ

กรณีขายผ่านตัวแทนจำหน่าย

ถ้าบริษัทขายผ่านตัวแทนหรือดีลเลอร์ หลักการเดียวกันยังใช้ได้ แต่สิ่งที่ต้องออกแบบคือส่วนลดและรีเบตของตัวแทนแทนคอมมิชชั่นของพนักงาน รีเบตที่ผูกกับยอดซื้ออย่างเดียวมีปัญหาแบบเดียวกับคอมมิชชั่นจากยอดขาย คือตัวแทนจะซื้อสินค้ากำไรต่ำเพิ่มเพื่อให้ถึงขั้นรีเบต รีเบตที่ดีควรผูกกับสินค้ากลุ่มที่บริษัทต้องการผลักดัน และการขายออกไปถึงลูกค้าปลายทาง ไม่ใช่แค่การซื้อเข้าคลังของตัวแทน

NXT ช่วยอะไรได้

NXT ช่วยธุรกิจขนาดกลางขึ้นไปและธุรกิจครอบครัวที่กำลังวางระบบการบริหารใหม่ ออกแบบ Sales Incentive ตั้งแต่การทำแผนที่กำไร วิจัยตลาดและพฤติกรรมลูกค้า เทียบเคียงระดับรายได้ ตั้งเป้าจากศักยภาพตลาด ไปจนถึงแบบจำลองต้นทุนและการทดลองใช้คู่ขนาน เป้าหมายคือแผนที่ทีมขายเข้าใจในหนึ่งหน้า และทุกบาทที่จ่ายออกไปสอดคล้องกับกำไรที่บริษัทได้จริง

หากต้องการให้ทีมของเราดูแผน incentive ปัจจุบันของคุณ ติดต่อได้ที่หน้า Contact บนเว็บไซต์ nxtconsultinggroup.com

FAQ: คำถามที่พบบ่อยเรื่องการออกแบบ Sales Incentive

Q1: ค่าคอมมิชชั่นพนักงานขายควรเป็นกี่เปอร์เซ็นต์?

ไม่มีตัวเลขเดียวที่ถูกสำหรับทุกบริษัท อัตราที่เหมาะสมคำนวณได้จาก incentive เป้าหมายของตำแหน่งนั้นหารด้วยเป้าที่ใช้วัดผล เช่น ถ้าต้องการให้พนักงานได้ incentive 216,000 บาทต่อปีเมื่อทำกำไรขั้นต้นได้ 2.4 ล้านบาท อัตราจะเป็น 9% ของกำไรขั้นต้น

Q2: ควรจ่ายจากยอดขายหรือจากกำไร?

ถ้าสินค้ามีกำไรใกล้เคียงกันและพนักงานให้ส่วนลดไม่ได้ จ่ายจากยอดขายก็พอ แต่ถ้ากำไรแต่ละสินค้าต่างกันมาก หรือพนักงานมีอำนาจให้ส่วนลด ควรจ่ายจากกำไรขั้นต้น หรือจากยอดขายที่ถ่วงน้ำหนักตามระดับกำไร

Q3: ถ้าไม่อยากให้พนักงานขายเห็นต้นทุน จะจ่ายตามกำไรได้อย่างไร?

แบ่งสินค้าเป็นกลุ่มตามช่วงกำไร แล้วให้แต่ละกลุ่มมีอัตราหรือคะแนนต่างกัน พนักงานรู้ว่าควรเน้นกลุ่มไหนโดยไม่ต้องรู้ต้นทุนรายตัว และส่วนลดสามารถลดคะแนนตามสัดส่วนได้

Q4: สัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive ควรเป็นเท่าไหร่?

ขึ้นกับว่าพนักงานขายมีผลต่อการซื้อมากแค่ไหน งานรับออเดอร์ที่แบรนด์ดึงลูกค้าเข้ามาเองมักอยู่ราว 80:20 ขึ้นไป งานดูแลลูกค้าเดิมราว 70:30 ถึง 80:20 และงานหาลูกค้าใหม่ที่ดีลซับซ้อนราว 50:50 ถึง 60:40

Q5: ควรมีเพดาน incentive ไหม?

ถ้า incentive คิดจากกำไร โดยทั่วไปไม่ควรมีเพดาน เพราะการจ่ายมากแปลว่าบริษัทได้กำไรมาก เพดานทำให้คนเก่งหยุดขายหรือเลื่อนดีลเมื่อถึงเพดาน ข้อยกเว้นคือช่วงพนักงานใหม่ที่เป้ายังต่ำ ตลาดที่คาดการณ์ยากมาก และดีลใหญ่ผิดปกติ ซึ่งควรใช้กติกาเฉพาะหรือลดอัตราจ่ายหลังจุดหนึ่งแทนการหยุดจ่าย

Q6: ควรจ่าย incentive รายเดือนหรือรายไตรมาส?

ถ้ารอบการขายสั้นและขายซ้ำบ่อย จ่ายรายเดือนจะเห็นผลชัด ถ้ารอบการขายยาวหรือยอดแต่ละเดือนผันผวนมาก จ่ายรายไตรมาสจะยุติธรรมกว่า หลายบริษัทใช้วิธีจ่ายล่วงหน้ารายเดือนบางส่วน แล้วปรับยอดจริงทุกไตรมาส

Q7: เปลี่ยนแผน incentive อย่างไรไม่ให้ทีมขายต่อต้าน?

ใช้แผนใหม่คู่ขนานกับแผนเดิมก่อนอย่างน้อยหนึ่งไตรมาส แสดงให้แต่ละคนเห็นว่าถ้าใช้แผนใหม่จะได้เท่าไหร่ ให้ตัวแทนพนักงานขายร่วมทดสอบตั้งแต่ต้น และอธิบายเหตุผลด้วยตัวเลขกำไร ไม่ใช่แค่บอกว่าบริษัทต้องการลดต้นทุน

หมายเหตุ

ตัวเลขในบทความเป็นตัวอย่างเพื่ออธิบายหลักการ ไม่ได้มาจากลูกค้ารายใดรายหนึ่ง สัดส่วนเงินเดือนต่อ incentive ที่ยกมาเป็นช่วงที่พบทั่วไปในทางปฏิบัติ โดยอ้างอิงจากแนวปฏิบัติด้าน sales compensation ที่เผยแพร่ในต่างประเทศเป็นหลัก ระดับที่เหมาะกับแต่ละบริษัทในไทยควรเทียบกับข้อมูลตลาดแรงงานของอุตสาหกรรมนั้นๆ